O liderado transaccional , tamén coñecido como liderado empresarial, céntrase no papel da supervisión, a organización eo desempeño grupal. Os líderes que implementan este estilo se enfocan en tarefas específicas e utilizan recompensas e castigos para motivar aos seguidores.
Esta teoría de liderado foi descrita por primeira vez polo sociólogo Max Weber e aínda máis explorado por Bernard M.
Baixo a principios dos anos oitenta. Vexa máis atento a como funciona o estilo transaccional e algúns dos posibles beneficios e inconvenientes deste estilo.
Presupostos básicos de liderado transaccional
- A xente realiza o mellor cando a cadea de mando é clara e clara.
- Recompensas e castigos motivan aos traballadores.
- Obeying as instrucións e comandos do líder é o principal obxectivo dos seguidores.
- Os subordinados necesitan ser coidadosamente monitores para asegurar que se cumpran as expectativas.
Esta teoría leva un enfoque comportamental ao liderado baseándoo nun sistema de recompensas e castigos. O liderado transaccional adoita empregarse nos negocios; cando os empregados teñen éxito, son recompensados; Cando fallan, son reprendidas ou castigadas.
Os equipos atléticos tamén dependen moito do liderado transaccional. Os xogadores deben cumprir coas regras e expectativas do equipo e son recompensados ou castigados en función do seu desempeño.
Gañar un xogo pode significar recoñecementos e bonos ao perder pode levar ao rexeitamento ea castigación verbal. Os xogadores adoitan estar moi motivados para facelo ben, aínda que iso implique sufrir dor e lesións.
A diferenza dos líderes transformadores que tenden a ser avance, os líderes transaccionales están interesados en manter o status quo.
Os líderes transformadores intentan vender as súas ideas e visión aos seguidores. Os líderes transaccionales, por outra banda, din aos seus membros o que facer e cando facelo.
Como funciona o liderado transaccional
No liderado transaccional, recompensas e castigos dependen do desempeño dos seguidores. O líder ve a relación entre os xestores e os subordinados como un intercambio: dáme algo por algo a cambio . Cando os subordinados funcionan ben, reciben unha recompensa. Cando cumpran mal, serán castigados dalgún xeito.
As regras, os procedementos e os estándares son esenciais no liderado transaccional.
Os líderes transaccionais supervisan aos seguidores con coidado para facer cumprir as regras, recompensar o éxito e castigar o fracaso. Non obstante, non actúan como catalizadores do crecemento e do cambio dentro dunha organización. No seu lugar, están centrados en manter isto como están e facer cumprir as regras e expectativas actuais.
Estes líderes adoitan ser boas para establecer expectativas e estándares que maximicen a eficiencia e produtividade dunha organización. Tenden a dar comentarios constructivos sobre o desempeño do seguidor que permite aos membros do grupo mellorar a súa produción para obter un mellor feedback e reforzo.
Cando é o liderado transaccional o máis efectivo?
Non se anima aos seguidores a ser creativos nin a atopar novas solucións aos problemas. A investigación descubriu que o liderado transaccional tende a ser o máis efectivo en situacións onde os problemas son sinxelos e claramente definidos.
Tamén pode funcionar ben en situacións de crise onde o foco debe ser realizar determinadas tarefas. Ao asignar deberes claramente definidos a individuos particulares, os líderes poden garantir que esas cousas sexan realizadas. En tempos de crise, os líderes transaccionais poden axudar a manter o status quo e "manter o buque a flote", por así dicilo.
Os líderes transaccionais céntranse no mantemento da estrutura do grupo.
Eles teñen a tarefa de deixar que os membros do grupo saiban exactamente o que se espera, articulando as recompensas de realizar tarefas ben, explicando as consecuencias do fallo e ofrecendo comentarios deseñados para manter os traballadores na tarefa.
Aínda que o liderado transaccional pode ser útil nalgunhas situacións, considérase insuficiente en moitos casos e pode evitar que os líderes e os seguidores obteñan o máximo potencial.
Fontes:
Bass, B. M, Liderado e Performance, NY Free Press; 1985.
Burns, JM Leadership. Nova York. Harper & Row; 1978.