Teoría da situación do liderado

Un estilo de liderado flexible

A teoría situacional do liderado suxire que ningún estilo de liderado único é o mellor. No seu canto, todo depende da situación e do tipo de liderado e estratexias que mellor se axusten á tarefa. Segundo esta teoría, os líderes máis eficaces son aqueles que son capaces de adaptar o seu estilo á situación e mirar pautas como o tipo de tarefa, a natureza do grupo e outros factores que poden contribuír a facer o traballo.

A teoría de liderado de situación está a miúdo chamada Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory, logo dos seus desenvolvedores, o Dr. Paul Hersey, autor de "The Situational Leader", e Kenneth Blanchard, autor de "One-Minute Manager".

Estilos de liderado de Hersey e Blanchard

Hersey e Blanchard suxeriron que hai catro estilos de liderado primario:

• Dicindo (S1): neste estilo de liderado, o líder dille a xente que facer e como facelo.
• Vender (S2): Este estilo implica máis retrocedencia entre líderes e seguidores. Os líderes "venden" as súas ideas e mensaxe para que os membros do grupo compre para o proceso.
• Participación (S3): nesta aproximación, o líder ofrece menos dirección e permite que os membros do grupo tomen un papel máis activo na formulación de ideas e decisións.
• Delegación (S4): este estilo caracterízase por un enfoque de liderado menos implicado e práctico. Os membros do grupo adoitan tomar a maioría das decisións e tomar a maior parte da responsabilidade polo que ocorre.

Niveis de madurez

O estilo correcto de liderado depende moito do nivel de madurez (é dicir, o nivel de coñecemento e competencia) dos individuos ou do grupo.

A teoría de Hersey e Blanchard identifica catro diferentes niveis de madurez, incluíndo:

• M1: os membros do grupo non teñen coñecemento, habilidades e disposición para completar a tarefa.

• M2: Os membros do grupo están dispostos e entusiasmados, pero non teñen a capacidade.
• M3: os membros do grupo teñen as habilidades e capacidade para completar a tarefa, pero non están dispostos a asumir a responsabilidade.
• M4: Os membros do grupo son altamente cualificados e dispostos a completar a tarefa.

Asociación de estilos de liderado con niveis de madurez

O modelo Hersey-Blanchard suxire que os seguintes estilos de liderado son os máis adecuados para estes niveis de madurez:

• Baixa madurez (M1) -Tenda (S1)
• Madurez media (M2): venda (S2)
• Madurez media (M3) -Participación (S3)
• Alta madurez (M4) -Delegación (S4)

Un modelo de liderado flexible

Un estilo máis "contante" pode ser necesario ao comezo dun proxecto cando os seguidores non teñen a responsabilidade nin o coñecemento para traballar por conta propia. Como os subordinados fanse máis experimentados e informados, con todo, o líder pode querer pasar a un enfoque máis delegado. Este modelo de liderado situacional céntrase na flexibilidade para que os líderes sexan capaces de adaptarse segundo as necesidades dos seus seguidores e as demandas da situación.

O enfoque situacional do liderado tamén evita as trampas do enfoque dun só estilo recoñecendo que hai moitas formas diferentes de tratar un problema e que os líderes deben ser capaces de avaliar unha situación e os niveis de madurez dos subordinados para determinar o que O enfoque será o máis eficaz en calquera momento.

As teorías situacionales, polo tanto, dan unha maior consideración á complexidade das situacións sociais dinámicas e ás moitas persoas que actúan en diferentes roles que finalmente contribuirán ao resultado.

Modelo SLII

O Leadership Situational II (ou modelo SLII) foi desenvolvido por Kenneth Blanchard e constrúe a teoría orixinal de Blanchard e Hersey. Segundo a versión revisada da teoría, os líderes efectivos deben basear o seu comportamento no nivel de desenvolvemento dos membros do grupo para tarefas específicas. O nivel de desenvolvemento vén determinado polo nivel de competencia e compromiso dos individuos.

Estes niveis inclúen:

• Inicialmente entusiasmado (D1): Alto compromiso e baixa competencia.
• Desexador desilusionado (D2): Algunha competencia, pero os contratiempos levaron a un baixo compromiso.
• Intérprete capaz pero cauteloso (D3): a competencia está crecendo, pero o nivel de compromiso varía.
• Obxectivo autosuficiente (D4): Alta competencia e compromiso.

Estilos de liderado SLII

SLII tamén suxire que o liderado eficaz depende de dous comportamentos clave: apoio e dirección. Os comportamentos directos inclúen dar instrucións e instrucións específicas e tentar controlar o comportamento dos membros do grupo. Os comportamentos de apoio inclúen accións como incentivar os subordinados, escoitar e ofrecer recoñecemento e comentarios.

A teoría identifica catro estilos básicos de liderado, incluíndo:

• Dirixir (S1): Alta en dirixir os comportamentos, baixa en comportamentos de apoio.
• Coaching (S2): Alto en dirixir e manter comportamentos.
• Apoio (S3): Baixo no comportamento directivo e alto en comportamentos de apoio.
• Delegación (S4): baixa tanto nos comportamentos de dirección como de apoio.

O punto principal da teoría do SLII é que non é mellor destes catro estilos de liderado. No seu canto, un líder efectivo combinará o seu comportamento coa habilidade de desenvolvemento de cada subordinado para a tarefa en cuestión.

Factores situacionais importantes

Os expertos suxiren que existen catro factores contextuais clave que os líderes deben ter en conta ao realizar unha avaliación da situación. Estes factores inclúen:

1. Os líderes deben considerar a relación entre os líderes e os membros do grupo. Os factores sociais e interpersonales poden desempeñar un papel na determinación de cal é o mellor. Por exemplo, un grupo que carece de eficiencia e produtividade pode beneficiarse dun estilo que subliña a orde, as regras e os roles claramente definidos. Un grupo produtivo de traballadores altamente cualificados, por outra banda, pode beneficiarse dun estilo máis democrático que permita aos membros do grupo traballar de forma independente e participar nas decisións organizativas.
2. O líder necesita considerar a tarefa en si. As tarefas poden variar de xeito sinxelo a complexo, pero o líder necesita ter unha idea clara do que implica a tarefa para determinar se foi realizada con éxito e de forma competente.
3. O nivel de autoridade que o líder ten sobre os membros do grupo tamén debe ser considerado. Algúns líderes teñen o poder conferido pola propia posición, como a capacidade de disparar, contratar, recompensar ou reprender os subordinados. Outros líderes gañan poder a través das súas relacións cos empregados, moitas veces obtendo respecto deles, ofrecéndolles apoio e axudándolles a sentirse integrados no proceso de toma de decisións.
4. Como o modelo Hersey-Blanchard suxire, os líderes deben considerar o nivel de madurez de cada membro do grupo. O nivel de madurez é unha medida da capacidade dun individuo para completar unha tarefa, así como a súa vontade de completar a tarefa. Asignar un traballo a un membro que estea disposto pero que carece da capacidade é unha receita do fracaso.

Ser capaz de identificar o nivel de madurez do empregado permite que o líder elixa o mellor enfoque de liderado para axudar aos empregados a cumprir os seus obxectivos.

> Fontes:

> DuBrin AJ. Liderado: investigación, conclusións, práctica e habilidades. Mason, OH: Sur-Western, Cengage Learning; 2013.

> Teoría de Gill R. e Práctica de liderado. Londres: Sage Publications; 2011.

> Hersey P, Blanchard KH. Xestión do comportamento organizativo : utilización de recursos humanos . New Jersey / Prentice Hall; 1969.

> Hersey P, Blanchard KH. Teoría do ciclo de vida do liderado. Revista de formación e desenvolvemento. 1969; 23 (5): 26-34.

> Nevarez C, Wood JL, Penrose R. Teoría de liderado e Community College: aplicación da teoría á práctica. Sterling, Virginia: Stylus Publishing; 2013.